Per anni abbiamo raccontato la trasformazione digitale come un percorso di efficientamento: automatizzare attività, ridurre i tempi, eliminare gli errori, integrare sistemi.
Una narrazione che ha accompagnato l’evoluzione delle piattaforme software e che continua a generare valore. L’arrivo degli agenti di intelligenza artificiale, però, introduce un cambiamento di natura diversa.
Non stiamo semplicemente automatizzando attività: stiamo introducendo nuovi soggetti capaci di osservare un contesto, elaborare informazioni e prendere decisioni operative in modo simile a un essere umano, ma con una velocità e una capacità di elaborazione incomparabilmente superiori.
È come se, all’interno di un’organizzazione, inserissimo improvvisamente centinaia di nuovi collaboratori in grado di lavorare simultaneamente e a una velocità impensabile per una persona.
Questo passaggio sposta il focus dalla semplice automazione al governo dei processi. La questione non è più soltanto come automatizzare un’attività, ma come governare chi quell’attività la esegue, definendone ruoli, responsabilità, limiti e modalità di coordinamento con il resto dell’organizzazione.
È qui che affonda le proprie radici il concetto di sovranità operativa: la capacità di un’organizzazione di mantenere il controllo sul modo in cui il lavoro viene svolto, indipendentemente dal fatto che a eseguirlo siano persone, software o agenti di intelligenza artificiale.
Dalla procedura all'autonomia
Il software tradizionale esegue istruzioni. Gli agenti, invece, interpretano obiettivi.
La differenza è sostanziale. Un processo tradizionale produce lo stesso risultato ogni volta che riceve gli stessi dati. Un agente lavora in modo probabilistico: valuta informazioni, costruisce un ragionamento, sceglie il percorso più adatto a raggiungere un obiettivo. È proprio questa autonomia a renderlo utile, ma anche a richiedere nuove forme di governo. Per questo motivo diventa riduttivo considerare un agente come un semplice componente tecnologico.
Dal punto di vista organizzativo, un agente assomiglia molto di più a un nuovo collaboratore che a un nuovo software. Ha bisogno di accedere a determinate informazioni, opera entro responsabilità definite, produce risultati che devono essere verificabili, genera costi che devono essere misurati e prende decisioni che devono essere tracciabili e ricostruibili. Le domande che un’organizzazione deve porsi sono sorprendentemente simili a quelle che si pone quando inserisce una nuova persona all’interno di un processo.
- A quali dati può accedere?
- Quali decisioni può prendere?
- Come posso ricostruire il percorso che ha portato a una decisione?
- Come misuro la qualità del suo lavoro?
- Chi risponde quando qualcosa non funziona?
Il valore dei processi cambia
Quando si parla di sovranità digitale, il dibattito si concentra spesso sulle infrastrutture, sui cloud nazionali o sulla localizzazione dei dati. Sono aspetti importanti, ma da soli non sono sufficienti. Un’organizzazione mantiene davvero il controllo quando conserva la possibilità di modificare il proprio modo di operare senza dipendere completamente dalle decisioni prese da altri.
Se un modello di AI cambia comportamento, se un fornitore modifica le proprie condizioni economiche, se una nuova normativa impone regole diverse, ciò che conta non è avere costruito ogni componente internamente. Conta poter intervenire rapidamente sui processi, ridefinire responsabilità e regole operative, adattare il funzionamento dell’organizzazione.
La sovranità, in questo senso, coincide con la capacità di governare il cambiamento.
Un equilibrio nuovo
Nei prossimi anni i processi aziendali saranno eseguiti contemporaneamente da persone, agenti intelligenti e automi. Non si tratta di sostituire gli uni con gli altri, ma di costruire un modello in cui entrambi operino secondo regole condivise, responsabilità chiare e adeguati livelli di controllo, con l’intelligenza artificiale al servizio delle persone e dell’organizzazione.
L’intelligenza artificiale renderà le organizzazioni più veloci solo se sapremo renderle anche più governabili. Questa è la sfida che si sta aprendo. Non riguarda soltanto la tecnologia, ma il modo in cui scegliamo di progettare, governare e far evolvere le nostre organizzazioni.
Il caso ALDIA: trasformare un'organizzazione partendo dalle persone - e non dalla tecnologia
Il processo viene prima.
Sempre.
Quando Elisa Saragaglia è arrivata in Aldia nel 2018, la cooperativa aveva 700 dipendenti e 15 milioni di euro di fatturato. Oggi ne conta tremila, con un giro d’affari di 70 milioni.
In mezzo, anni di lavoro su processi, dati e persone — nell’ordine esatto in cui li ha appena elencati. Incontriamo la CIO e membro del Consiglio di Amministrazione di Aldia Cooperativa Sociale, al Jamio Community Day 2026 di Milano. Parla con la precisione di chi misura tutto, e con la convinzione di chi sa che i numeri da soli non bastano.
Elisa, cominciamo dall’inizio. Quando è arrivata in Aldia nel 2018, cosa ha trovato?
“Ho trovato un’organizzazione in forte crescita ma con processi che non stavano al passo. Eravamo in 700, fatturavamo 15 milioni, e già allora si capiva che la traiettoria sarebbe stata di espansione rapida. Il problema era che i processi interni — quelli che governano le persone, le commesse, le assunzioni — erano gestiti in modo frammentato, spesso manuale, con una dipendenza enorme dalle singole persone. Se una persona chiave si assentava, il processo si fermava.”
La prima mossa non è stata tecnologica. Elisa ha iniziato dall’analisi organizzativa: mappare come le cose funzionavano davvero, non come avrebbero dovuto funzionare sulla carta. Solo dopo ha capito dove intervenire.
Qual è stato il primo processo su cui avete lavorato con Jamio?
“La gestione delle gare e degli appalti. Per una cooperativa sociale come Aldia — che lavora prevalentemente in regime di appalto con enti pubblici, ASL, comuni — la gestione delle commesse è il cuore del business. Ogni commessa ha scadenze, requisiti, documenti da produrre. Tutto questo veniva gestito in modo dispersivo, con fogli Excel, email, promemoria personali. Il rischio di perdere una scadenza o di presentare documentazione incompleta era reale e costante”.
Elisa conosce Jamio ancor prima di questo progetto — aveva già conosciuto la piattaforma in una precedente esperienza professionale. Non è stato un salto nel buio, ma una scelta consapevole basata su una conoscenza diretta dello strumento.
“Non è un’innovazione fine a sé stessa, ma per supportare l’evoluzione della cooperativa all’interno di un contesto molto competitivo.”
Come avete convinto l’organizzazione? Le resistenze ci sono state?
“La resistenza non è arrivata subito — e questo mi ha sorpresa. Le persone coinvolte nei progetti iniziali erano motivate, vedevano il problema e volevano risolverlo. La difficoltà è arrivata dopo, nella fase di go-live, quando bisognava davvero cambiare le abitudini quotidiane. È lì che il commitment si abbassa. La novità eccita, l’abitudine stanca. La soluzione che abbiamo trovato è stata coinvolgere le persone fin dall’inizio — non come utenti finali a cui si consegna uno strumento finito, ma come co-progettisti del processo. Chi avrebbe usato il sistema ogni giorno era nella stanza quando si decideva come farlo funzionare”.
È un principio che Elisa applica sistematicamente: il processo non si impone dall’alto, si costruisce con chi lo vivrà. E questo non riguarda solo l’accettazione dello strumento — riguarda la qualità del risultato.
Avete un principio che guida la scelta degli strumenti: è il fornitore che si adegua al processo, non il contrario. Può spiegarlo meglio?
“Sembra ovvio, ma nella pratica è l’eccezione. Quello che succede spesso è che si compra un software e poi si adattano i processi alle logiche di quel software — perché è più veloce, perché il vendor non vuole customizzare, perché l’IT preferisce standard. Il risultato è che le persone imparano a lavorare in modo diverso da come sarebbe naturale per loro, e l’organizzazione accumula inefficienze invisibili. Noi abbiamo sempre chiesto il contrario: prima capire come funziona il processo, come dovrebbe funzionare idealmente, e poi trovare uno strumento che si adatti. Con Jamio questo è possibile — e non è scontato”.
“Quando c’erano criticità, le direzioni si scaricavano le colpe. Adesso non c’è più una colpa — si parla di dati e si trovano soluzioni insieme.”
Parliamo di numeri. Qual è il risultato che cita più spesso quando vuole dimostrare il valore di quello che avete fatto?
“Il processo di onboarding. Per una cooperativa che lavora con appalti pubblici, settembre e giugno sono mesi critici: cambiano i contratti, cambiano le commesse, bisogna assumere centinaia di persone in pochi giorni. Prima di Jamio, l’85% del lead time di onboarding era di 6 giorni — il che significa che quasi un assunto su dieci aspettava più di una settimana prima di poter iniziare a lavorare. Adesso il tempo medio è sceso a un giorno e mezzo, e il 98% delle assunzioni viene completato entro 5 giorni. Ma il risultato che mi sta più a cuore non è questo”.
Qual’è allora?
“L’eliminazione dei conflitti interfunzionali. Prima, quando c’era un ritardo o un problema, le direzioni si accusavano a vicenda — l’ufficio HR diceva che le direzioni tecniche non avevano inviato le richieste in tempo, le direzioni tecniche dicevano che HR era lenta. Adesso ci sono i dati. Si sa esattamente dove si trova ogni pratica, chi deve fare cosa, quanti giorni sono passati. Non c’è più spazio per le colpe — solo per le soluzioni”.
Aldia è partita dalle gare e appalti, poi è arrivata all’onboarding. Come si è evoluto il rapporto con la piattaforma nel tempo?
“È il principio che il produttore di Jamio chiama One Platform Many Solutions e che noi abbiamo sposato alla lettera. Quando cominci a usare uno strumento flessibile per un processo, ti rendi conto che puoi usarlo per un altro. E poi per un altro ancora. Siamo partiti dalle gare, poi siamo passati all’HR e all’onboarding, poi alle manutenzioni, poi ai processi trasversali tra le direzioni. Ogni volta che risolvi un problema in modo strutturato, vedi già il problema successivo che ha la stessa natura. La piattaforma diventa un’infrastruttura organizzativa, non un’applicazione isolata”.
Al Jamio Community Day si è parlato molto di intelligenza artificiale. Aldia la sta già usando?
“Sì, e da più tempo di quanto si pensi. Dal 2024 abbiamo un sistema di monitoraggio AI per i nostri ospiti nelle strutture residenziali — rileva il movimento nei letti e segnala situazioni di rischio, come possibili cadute notturne. È un’applicazione verticale, precisa, con un impatto diretto sulla sicurezza delle persone fragili che assistiamo”.
E sull’AI generativa, quella di cui si parla di più oggi?
“Qui il nostro approccio è più cauto — e lo rivendico. Lavoriamo con persone fragili: anziani, minori, persone con disabilità. La responsabilità è alta. Prima di introdurre qualsiasi strumento AI in questo contesto, vogliamo capire come funziona, quali sono i rischi, come si governa. Quello che stiamo facendo è investire nelle competenze delle persone — formare i nostri operatori a usare gli strumenti AI in modo consapevole, partendo dall’ecosistema Microsoft che già conosciamo. Non vogliamo imporre uno strumento: vogliamo che le persone capiscano cosa stanno usando”.
C’è però un progetto concreto sull’AI che Elisa considera prioritario: la gestione delle sostituzioni urgenti degli operatori. Quando un operatore si ammala la mattina stessa del turno, il coordinatore deve trovare una sostituzione in tempi rapidissimi, spesso chiamando decine di persone. È un lavoro ad alto stress, ripetitivo, che genera burnout. È esattamente il tipo di problema su cui l’AI può fare la differenza — non sostituendo il coordinatore, ma liberandolo dal lavoro più meccanico per permettergli di concentrarsi su quello che richiede giudizio umano.
“Non vogliamo imporre uno strumento. Vogliamo che le persone capiscano cosa stanno usando.”
Nel 2025 è entrata nel Consiglio di Amministrazione di Aldia. Cosa cambia nel suo modo di guardare all’innovazione digitale da quella posizione?
“Cambia la prospettiva temporale. Come CIO guardi all’innovazione con un orizzonte operativo — cosa risolve un problema adesso, come si implementa, come si governa. Dal CDA guardi con un orizzonte strategico — dove sarà l’organizzazione tra cinque anni, quali competenze dovremo avere, su quali dipendenze non possiamo permetterci di cadere. Sono due sguardi che si completano. E la cosa che mi ha colpito di più, entrando nel CDA, è quanto il tema della sovranità digitale — chi controlla i dati, chi controlla i processi — sia diventato una questione di governance, non solo di IT”.
Ultima domanda. Al JCD 2026 le abbiamo chiesto cosa significa per lei essere una costruttrice di cambiamento. Lo ripete qui?
“Il cambiamento non si impone. Si costruisce con le persone — partendo dal loro problema, dalla loro necessità quotidiana, dal loro fastidio verso qualcosa che non funziona. Il mio lavoro è creare le condizioni perché le persone possano cambiare il modo in cui lavorano senza sentirsi minacciate. Se ci riesci, il cambiamento diventa sostenibile. Altrimenti dura il tempo del progetto, e poi tutto torna come prima”.
Aldia Cooperativa Sociale
Fondata nel 1977, Aldia è la seconda cooperativa sociale nata in Italia. Opera in 11 regioni italiane con oltre 3.000 dipendenti e un fatturato di 70 milioni di euro. Gestisce servizi socio-sanitari, educativi e di assistenza per enti pubblici, ASL, comuni e aziende private. Elisa Saragaglia è CIO e membro del Consiglio di Amministrazione dal 2025.
La complessità nascosta dell'accelerazione digitale
Ogni nuova applicazione, automazione o progetto di innovazione digitale promette di aumentare velocità ed efficienza.
Ma quando sistemi, processi e dati evolvono senza una regia comune, la complessità cresce insieme all’innovazione.
Il risultato? Meno visibilità, maggiore frammentazione e organizzazioni sempre più difficili da governare.
Nell’articolo approfondiamo perché oggi il vero vantaggio competitivo non è accelerare a ogni costo, ma costruire un modello operativo capace di coniugare velocità, integrazione e controllo.
